上海市设计院EPC工程总承包

设计院牵头总承包中的伪命题

是将来建筑行业的发展趋势，苦于业务发展瓶颈，许多设计院也开始了向总承包转型。

设计单位牵头EPC，一方面是国家在上世纪90年代发过文要求推进（年《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》），另一方面工程界普遍认为设计单位是上游，可以对项目进行前端设计。

实际上更多时候设计单位牵头联合体更像是设计单位的自说自话；今天就来扒一扒设计院牵头EPC中一直被认为颠扑不破的几个结论。

设计单位在前端，有利于控制造价？

目前EPC主要的结算模式主要有这么几种：固定单价，限制总价，据实结算；费率下浮，控制总价，据实结算。需要注意到，在这两种主要模式下都有一个限制总价的要求。在工程行业，有潜规则评价：合同金额做不满的项目就是失败的项目。更多的情况下是超过合同总价，这才是成功的项目。

无论哪一种结算模式，对于设计院在主观上都没有任何控制造价的意愿。设计院作为牵头，其主观意愿是无限接近合同总价，直至忽悠变更、增项，这才是常规套路。

设计院牵头能控制总价的只有一种情况，建设单位设计管理部门业务能力极强。可是如果有强大的设计管理部门，也就失去了EPC的初衷。

设计院都是高素质人员，管理能力强？

这句话要分两部分看，前半句大部分时候是对的，后半句大部分时候是错的。设计单位习惯于用各种精细化的手段进行管理，这个没有错，只是不适合工程项目；现今的工程建设，尽管经过长期发展，不可否认还是很大程度停留在“傻大黑粗”粗放管理阶段；在制度层面，设计院的管理模式压根不适合现场项目管理。

在人员素质层面，设计院人员很多时候并不具备现场协调能力。设计院的工作模式，决定了大部分时候是不怎么需要对外沟通协调的，只需要内部几个专业协调好就行。现场管理能力上，需要的是综合能力，而设计师更多时候是专、钻；在专业范围内他们是有实力的，但是现场可是远不止那么点事。也就是说设计院的管理团队和管理制度还需要再完善。

再说下设计院的资金实力。

垫资是工程行业的明规则；现在的设计院多是轻资产行业，最大的能变现资产就是有栋楼，普遍都不具备垫资能力。大项目多按进度节点付款，而每个节点可能要垫付的金额少则千万多则上亿。

就项目体量来说，几个亿乃至十几个亿的项目在中建三这种看来根本不是大事，但对设计院绝对是大体量。举个具体例子，设计院上市第一股-苏交科，年市值+亿，年营业收入59亿；年工程总承包营业占比才10.28%，大头还是工程咨询（占比89.13%）；要知道苏交科可是从年就开始做总承包，而且主要从事的还是市场环境相对温和、回款条件宽松的交通行业。-数据来自苏交科年财报

关于EPC项目的盈利能力。

很多设计单位在真正干EPC项目之前，对EPC是充满不切实际幻想的。

还是以苏交科为例，年在传统的勘察设计毛利率达到了41.04%，工程承包毛利仅14.89%；而在工程承包成本分析中，外包成本更是达到了惊人的85.67%，也就是说工程承包业务相当大一部分实行外包。

苏交科这种从事工程总承包12年的顶流企业毛利尚如此，市面上的大部分设计院转型总承包毛利只会更低。

最后再来个反向延伸，epc模式为什么在商业地产项目中较少？大部分都是国有资金投资项目。

资本的嗅觉是最灵敏的，马克思云“资本如果有10%的利润,它就保证到处被使用；有20%的利润,它就活跃起来；有50%的利润,它就铤而走险；为了%的利润,它就敢践踏一切人间法律；有%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至绞首的危险。”现在epc模式在民间商业行为中几乎绝迹，其中原委不言自明。