65家设计院调研看到了什么

今天主要跟大家分享这五方面：第一是为什么要去做这个调研？第二是调研了哪些设计院，他们在关心什么，有哪些有价值的点？第三是调研之后，我们对设计院未来的发展有什么样的看法？第四是对细分行业的总结，3种类型：第一类是建筑设计院，建筑设计是最大的设计市场；第二类是土木类的设计院，我们讲的“丛林法则”主要就是讲土木类的设计院相互之间的打破和抢夺别人的市场；第三类是能源类的设计院。第五是对设计院业务模式转型（例如工程总承包的转型、全过程咨询、建筑师负责制）的看法，大家都在做转型、各有各的困惑。

需要说明的是，这里谈到的很多观点，既有65家大型设计院看法的总结，也有攀成德的判断。对同一个问题，大家的看法也不一样，这很正常。在调研的过程中，我几乎会问每一个设计院的领导“您觉得你们是设计院，还是有限公司”，如果回答是“有限公司”，他可能就认为自己首先是商业型的组织，应该盈利、应该有效率，设计就是业务；同时，我也会问“在你们院里面，或者从您的角度看，到底是院长重要，还是院士重要”（院长是指经营管理人员，院士是技术人员），您可以看到不同的回答。

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为什么要做调研？

为什么以“设计院的转型和工程总承包业务的发展”为调研主题？

设计院的业务如果遵循“河水不犯井水”的“井田规则”，没有竞争，理论上讲是不需要转型的。我们在调研的过程中发现，现在谈业务转型最多的，是有上级集团的国有大型设计院，他们有业务做大的发展要求；民营设计院业务转型的要求则存在差异，上市公司要强烈些，建筑类的不太强烈；我问天华的柳总（柳玉进）“你们要转型吗”，他回答说“我们不转型，我们把设计咨询做好就可以了”；我也问过基准方中的钟总（钟明），他说“我为什么要转型？盯住设计咨询业务，把基准方中从人做到2万人”，他们都认为建筑设计行业的竞争并不激烈。

在今天这样一个年代，“转型”就像网红带货一样成了时代潮流，不谈转型的讲话，好像有些落伍，不谈“转型”的企业似乎要被时代淘汰；我们在为设计院做咨询服务的过程中，常常思考：为什么大家都在谈业务转型？业务不转型到底行不行？不转型难道就无路可走了吗？我们提出这些问题不是反问句，是设问句。

正是基于对这个问题的较真，我们想去了解大家到底是一种什么样的心态，有三个原因：设计院外部环境的变化、设计院内外部环境的矛盾、攀成德咨询服务的压力。

▌1.外部环境

（1）市场的变化

有些行业的设计院还感受不到市场的剧烈变化，或者只感受到一点点；真正感受到外部市场剧烈变化的是钢铁、电力、化工、港航、煤炭的设计院，市场起起伏伏、波动很大；一些细分行业的投资在改革开放初期就迅速增长，比如说港口航道建设和冶金建设。我们在服务过一个港口航道企业，年收入是10个亿，年收入依然是10个亿，无论是设计行业还是施工行业，这种现象都很少见的，但是放在特定的细分市场里就是这个结果，企业规模没有什么增长。虽然总体的建设市场的规模是往上涨的，但是不同的细分市场情况不同，有些行业不仅没有增长，还有很大的波动性。这是外部市场的变化，我们想通过调研去了解，在下跌的市场环境里面，这一类的设计院对转型是怎么想的，如何顽强生存的。

（2）业务的变化

跨行业找业务、创新业务模式，比如工程总承包，其实大家都在思考。有一个耳熟能详的一个说法“工程总承包是国际通用的模式”，我经常在各类文章里看到这句话，我自己也经常说，但又觉得这句话很敷衍、很肤浅，工程总承包为什么会成为国际通用的模式？这个问题值得深度分析。

关于工程总承包，明天会有鹿岛建设的韩总来分享他们的做法。工程总承包该不该做，争议最大的是建筑类设计院，我们国内的建筑设计院，方案设计、施工图设计都做，我猜想像参会的华建和中南院50%方案设计、50%施工图设计；我们调研的很多省级建筑院在收入上40%方案设计、60%施工图设计；工程总承包模式的变化导致建筑类设计院，如果不做工程总承包的话，会损失部分施工图设计业务，他们60%的施工图业务里只有30%来自于既有的施工图的设计、还有30%是靠联合体总承包模式带来的设计业务，这是他们要做工程总承包的主要原因。我们在为他们做咨询服务时感受到市场的变化，所以想更全面地去做调研。

（3）收入增长的压力

上市公司需要保持20%的增长才能稳住市盈率和市值；国有企业有上级集团的考核压力，要保持20%的增长，有的甚至有25%、30%；民企虽然没有特别的增长压力，但也有竞争压力，大企业才会有人才吸引力。要增长，要么在既有市场抢别人的份额，要么寻找新市场，打出一片新天地，庞大的建设市场还是有这样的机会。所以，增长压力也会逼着设计院转型。

▌2.设计院内外部环境的矛盾

（1）外部的市场化在逐步改变，设计院外部市场化和内部管理行政化之间的矛盾越来越大

市场游戏规则的改变，对传统大型设计院会带来冲击，对新型的、适应市场快的企业可能就是机会。关键是看谁适应市场快。这一点，对传统的、占据主航道的设计院，未来的挑战越来越大。

问题是，市场的游戏规则会不会改变呢？

外部市场化是趋势，而且这种趋势不仅是在客户端的市场化，资源端的市场化也很快。我们稍微展开一下资源端竞争这个话题，我注意到天华蒋总在下午的沙龙里讲到的一段话：“虽然我们与华建在业务层面不竞争，但是在人力资源端已经开始竞争”，如果人力资源竞争不过别人的话，对设计院的发展可能是釜底抽薪。在调研过程中，中部某省级建筑设计院主管人力资源的副院长跟我说“我们这个设计院是，河里的水什么时候干，我们就死”，我说“你这话没错呀，其他设计院也是河里没水就会死，大家都是鱼”，他说“别人的鱼是会顺着水流下去的，我们这个鱼在水里是不动的，只要没水了就会死”；我们调研另一家大型建筑设计院时，他调侃“我们行业和我们院，都有点像没落的贵族”。很多设计企业内部管理的行政化程度确实很高，外部市场化与内部管理行政化之间的矛盾之大。

（2）设计院里不乏聪明人、技术专家，存在优势心态和贵族气质，设计院内部的低水平管理和高难度改革之间形成了巨大的矛盾

如果没有竞争，就不需要效率，管理好不好也就不重要了，管理水平的高低既是对比出来的，也是环境变化客户要求出来的。可能我说“低水平管理”让人极度不舒服，是情商低的表现，但忠言逆耳。我的依据是什么呢？设计院里都是高级知识分子，钱赚得很稳当，赚到的钱也不少。今年调研期间，我们研究部同事根据年报统计出来全国最赚钱的设计院是铁四院，一年净利润20亿，10多个亿净利润的设计院也有一批，例如铁一院、一公院等。铁四院公开的信息是人，人均40万利润，实际加上外聘人员也有近1万人，算下来人均净利润20多万，这是全国顶尖设计院的水平。施工企业如何呢？我们用顶尖的施工企业来比，中建三局70多亿净利润、实际人数4万多人，人均盈利18万元，也接近20万了。施工企业人均利润达到10万以上的是很多的，而苏交科、华设年报的人均净利润也是10万左右的水平，优秀的设计院跟优秀的施工企业相比，在人均利润上并没有多大的优势。我去过家设计院、家施工企业，感觉很多施工企业的管理水平比设计院要高一些，大家可以横向去调研，尤其是做工程总承包以后，去比一比就能知道。

为什么施工企业的管理水平比设计院高？是因为他们活得艰难，比如说，各位你们手上的肌肉一定没有石匠、铁匠、木匠的肌肉发达？是什么原因？因为他天天在敲打，肌肉是练出来的，施工企业天天被虐，所以管理水平高，在去年的“预见”论坛上，苏中建设笪总讲他们公司是阿拉伯数字说话“你要拿多少，先看你给公司贡献了多少”，他们员工的收入也很高，工程公司经理的收入远远高于大型设计院二级单位经理的收入，无论是市场端还是资源端，施工企业的市场化程度比我们设计院要高得多，可能有些人认为施工企业是“不择手段”，但做得好的施工企业都是“择手段”的。

当然，管理水平的高低，不仅仅是企业的利润和员工的收入，我们还可以从其他很多方面进行比较，时间问题，我们就不能更多展开了。

▌3.攀成德内部咨询业务的压力

（1）咨询需求很多

从攀成德的角度来看，来找我们做咨询的设计院，每年为几十家，大院、中院、小院和各种专业类型的都有，不同规模、细分行业、不同区域、不同上级集团的设计院，存在思想、业务经营、组织方式等诸多方面显著的差异。

（2）决策速度很慢

为设计院做咨询服务，方案推进异常艰难，同事们常常被折磨得很痛苦，为什么呢？第一，设计院的领导都是高学历，非常的聪明，见多识广，思维的系统性、深入度都了不得，方案做好不容易；第二，设计院领导的文字功夫非常好，超越咨询公司的能力，比如探讨“国际一流”，“一流”怎么定义？内涵是什么？外延是什么？都要搞得清清楚楚，方案确定难；第三，设计院的咨询需求类型非常多，不仅方案设计难，方案决策更难，而且原因各不相同；攀成德既做设计行业，也做施工行业的咨询服务，对两个行业企业的变革，还是有强烈对比的。

（3）方案难以推进

世界上，有几类机构的管理是大难题，大学、医院、研究所、设计院，即使决策确定了方案，要推进也很难。在设计院搞改革，方案往往追求人人认可、人人满意，这真是太难了。十多年前，我们在中部某大型设计院做咨询，方案设计的改革力度比较大，方案推进极其艰难，对此深有体会。作为咨询机构，我们希望在更大范围了解设计院生存的情况和能承受的改革力度，为推动行业进步寻找更加合适的策略。

这就是我们为什么要去集中调研的原因，当然这些问题不去调研，我大致也有感觉，但是集中一段时间、带着几个问题，跟不同的人讨论，对这个问题理解的深刻程度会远超想象。正好今年碰上疫情，这段时间出不了差，在4-5月，我们就集中调研了“设计院的转型”和“工程总承包业务发展”这两个专题。

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调研了哪些单位？

他们在关心什么？

调研了哪些单位呢？

表1列了我们前期调研过的60家设计院，包括建筑（10家）、铁路（7家）、冶金（3家）、电力（7家）、市政（8家）、公路（6家）、机械（5家）、化工（2家）、水运（2家）、水利（1家）、核工业（1家）、煤炭（1家）、石化（1家）、民航（1家）、电子（1家）、建科（1家）以及综合类（1家），涵盖了16个细分行业，这是6月底做调研总结时的统计数据，后面的7月、8月、9月份又断断续续调研了5家，所以截至10月20日调研完基准方中以后，一共是调研了65家设计院。

表1调研企业名单（60家）

调研中，也有很多意想不到的收获。

比如对中煤科工重庆设计研究院（简称“重庆院“）的调研就很有趣，重庆院原来是做煤炭行业设计的，现在几乎没有煤炭行业的设计业务，做到了人规模，我问董事长“行业下行，你是怎么做到人的？”他说“我是学毛主席，农村包围城市，分散突围”，大概有50个所，平均每个所60人，分散突围、分散经营，人做到现在，日子基本上还过得不错，建筑有一所、二所、三所……，市政有一所、二所、三所……在各个区域分散突围。我很感慨，在行业下行之后他们采取“农村包围城市”的“游击战”，像上海市政院、上海城建总院这些在一线过好日子的设计院可能压根看不上它这种模式。当然，我也跟他们董事长探讨“到了新阶段，可能需要二次突围了”，今天的建设模式在复杂化、项目在大型化，原来“分散突围”的形式可能未必是好的，董事长说这正是他一直在思考的核心问题。

调研之前的准备。

每次调研之前，我们都会先认真研究被调研设计院的组织结构、业务情况，列出一个问题清单提前发给他们；有的设计院很认真，拿到问题清单以后就开始思考，在调研沟通的时候对答如流，有的设计院的领导真的是高水平。调研内容主要围绕设计院转型和内部管理两方面，设计院转型方面包括对行业未来发展的判断、市场经营方面的策略、业务的转型。内部管理方面包括组织、人力资源、技术和文化。

在组织方面，调研的主要方向是组织面临哪些问题？组织调整的方向是什么？组织设计面临的挑战在哪里？在人力资源方面，“院长”重要还是“院士”重要？如何管理和激励核心人员？如何保持战斗力和忧患意识？

在技术方面，每年的研发投入多少？效果如何？有多少专利？到底产生了什么效果？技术水平和专利有什么关系？

在文化方面，你们院文化的显著特点是什么？如果未来要发展或者转型，要求文化有哪些调整？你的文化和地域文化、行业文化、设计院文化、创始人/院长之间是怎样的一种关系？

核心的几个问题一直不变，同一个问题问个人，能得到非常丰富的答案，对这个问题的看法也一定更深刻。

图1调研的主要方向

调研过程，也是相互探讨的过程，也有很多设计院给我们提了很多问题，从他们关心问题中，也可以看到行业在发生深层次的变化，看到大型设计院在内部管理上的某些焦虑。

某公路设计院，他们提到的5个问题水平很高：（1）他们认为他们这个行业的市场基本上到顶了，如果要进一步增长，下一步的市场空间在哪里？需要积累哪些方面新的竞争优势？（2）如何引领技术创新，做好主业转型升级？如何把握创新资源投入的正确方向，培育新业务核心竞争能力？（3）设计企业如何拉长价值链条，做好全过程咨询和工程总承包？（4）海外业务如何实现发展规模上台阶、高端业务走出去？（5）设计院未来的组织形态如何发展？实现这一组织形态转型的主要思路是什么？从问题可以看出来，提问的管理者一定是对中央文件、央企下发的文件学得很多，民营企业不会提这样的问题的，“求发展、上层次、成为世界一流企业”这是他们在思考的问题。

某煤炭设计院的问题是：（1）对未来的市场和细分行业发展趋势的判断是什么？如何来抓住这种机遇？（2）要不要进行业务模式的转型，怎么转型？（3）设计院如何建立与业务模式相匹配的组织架构？

对于设计院的组织，我也想谈谈我的体会，大多数设计院的组织结构设计都是打补丁式、适应式的，很少有设计院的业务模式匹配了战略性的组织结构，大家可以回头来反思，今天我们也请到上海城建总院的陈主任给我们做了介绍，他们的组织结构设计其实就有一定的战略性，上海城建总院提出来这样的组织设计，我觉得可能跟隧道股份有很大的关系，隧道股份2、3年前给过攀成德的一个咨询课题“5年以后隧道股份的组织结构是什么样子，10年以后我们的组织结构是什么样子”，我们研究下来发现要得到一个确切的答案是非常难的，所以如何设计未来的组织结构，这其实是一个高难度的课题。

某水利水电设计院的问题是：（1）传统的水电市场是萎缩的，非传统业务的规模效益尚未体现，“十四五”期间应该怎么发展？传统水电设计已经做的很不错了，但是非传统的、新兴业务的规模很小，看起来未来的希望很大，但现在又很小，应该如何发展？现在在做的各项业务的容量到底有多大？（2）市场营销系统存在哪些问题？未来重点的营销策略应该怎么做？针对这个问题我也谈点我的看法，我认为设计院的营销水平并不比施工企业高，无论是营销体系的建设，还是营销的策略。当然我们是专家型营销，施工企业的营销可能更简单直接。（3）人员老龄化严重，人才数量严重不足，结构不合理，引进培养难度大，但改革创新需要大量人才的支持，如何打破这样的困局？这个问题，我也想延伸一下，调研中的一些极端化的数据还是给了我极大的震动。我在30多岁时，给西北电力设计院做咨询，院长30多岁；那个年代，设计院30多岁的院长很多，现在的情况是怎样的呢？一家人的设计院，80后中层副职以上在总干部人数中的占比10%都不到，另一家行业顶尖设计院，设计人员平均年龄42岁、自有员工平均48岁；天华蒋总谈到他们人的平均年龄是27岁，我问基准方中钟总“平均年龄超过多少挑战会比较大？”他认为平均年龄最好是30岁左右，上限35岁。设计人员的年龄问题决定设计院的未来，有领导告诉我“改不了，现在根本招不到人，以前都可以直接招清华的，现在河海的都招不到了”。（4）工作环境艰苦，工作强度大，如何进行团队建设、企业文化建设、组织结构建设，留住和吸引核心人才？（5）企业的战略规划和实施、财务预算、市场经营、项目管理、绩效考核、薪酬体制改革、人才配置如何有效联动？如何推动分公司高效率高质量发展？以上是他们提出的问题，几乎涵盖企业管理的方方面面。

有些调研，在某些点上探讨比较多，我也跟大家做个汇报。

跟某化工设计院我们探讨国际化的问题。

虽然我们也一直在研究工程行业和工程企业，但是对于国际性和国际型的工程公司的区别了解的并不多，跟他们探讨这个问题的一个很大的收获是，很多企业很轻易地就把“国际性/国际型工程公司”写进企业的战略规划，他们认为这句话是不能随便写的，“国际性”和“国际型”是不一样的。我（姑且先不探讨国际性和国际型的区别）就问他们“国际型的工程公司应该满足什么条件”，他们认为可以从四个角度来分析：第一，在国外项目的持续占比超过30%；第二，要有组织国际化资源的能力；第三，要有按国际标准进行设计管理的能力；第四，国际项目的专业人员和管理人员的数量足够。当然中小企业很少去谈国际化，我们大型设计企业谈国际化可以从这几个方面去思考。同时，这个化工设计院在工程总承包方面起步比较早，中国做EPC时间最早、能力最强的企业就是在化工领域，它的业务也自然是这种模式，最早引进的工程总承包项目管理体系就是化工的八大院去国外学习后把国际公司的体系拿过来翻译出来的，现在我们在网上依然可以找到80年代他们的考察报告，在今天看来这个考察报告的水平都是很高的。我跟这家化工设计院重点探讨了总承包能力的建设，他们认为总承包能力建设，首先要具有一定的项目管理水平，第二是做好成本核算，第三是重视安全投入，第四是技术带动总承包，这每一条里面都有大文章。明天中国联合的成总会给我们分享中国联合是怎么做工程总承包的，目前我们看到设计院向工程总承包转型做得还不错的，中国联合是其中之一。

跟天华柳总（柳玉进）探讨组织能力建设的问题。

天华的组织能力建设策略给我很多启发，明天蒋总（蒋齐）要讲这些，我把柳总（柳玉进）的观点先提出来放在这里，他认为组织能力建设第一是要简单，组织结构要简单，激励机制要简单，管理机制要简单，规章制度要简单，当然，表现出来是简单的，背后一定有复杂的逻辑，比如说，我们人人都会用的