设计院做EPC的几点不足

先说结论，国内目前做EPC的设计院的不足集中体现在三个方面：一是设计的导向问题；二是激励机制问题，不适应EPC项目；三是风险控制问题，风控的人员配置和能力不足。

先说设计导向。设计院的传统目标是设计怎么安全怎么来，不用考虑设计的经济性也能很好地生存下去。EPC则完全不同，如果不对EPC图纸进行，利润则会大打折扣。问题是，有多少设计人员具有优化图纸的经验？

再说激励问题。如果仅是优化图纸的技术的问题，还是好解决的。真正难解决的是，EPC的收益在内部如何分配并形成正向激励。如果没有针对绩效的激励，就会导致收益会通过暗箱操作沦为私利，没有人有动力去推动把EPC做成赚钱的项目，只会想着在过程中分一杯羹。央企国企背景的设计院，这可能是最严重的问题。

说个我遇到的真事儿，还不止遇到一次。某联合体EPC项目，牵头方是设计单位，用设计费用零头的价格转包给另外一家设计院。最后，施工图预算超出固定总价N个亿。好好一个挣钱的项目整成了亏损项目，施工联合体欲哭无泪。这里设计院的多处内部勾兑环节不细表。

再说风控能力。传统的设计院也需要风控，但风控过于简单。这是因为只要图纸按规范出的，足够安全，基本上就不会有问题。但EPC项目不同，高回报伴随的是高风险。对于设计院这种轻资产的实体而言，是没有能力去承受EPC项目亏损所带来的冲击的。一个EPC项目做砸了，设计院可能就得关门了。因此，设计院需要一个从所未有的、高效的风控体系和合约管理团队，要有能力将自身的风险通过各种方式转移和传导出去。而这样的人员和任务，对于传统设计院来说都是从来没有遇到过的。

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