设计院发展工程总承包业务项目管理制度与

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

中国工业工程公司（化名，以下简称“A公司”），是一家从事设计和工程总承包业务的企业。四年前只是一家从事单一设计业务的设计院，后通过组织和管理变革，在设计业务基础上发展总承包业务，成功实现业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。

为保证所设计的业务运行方式能在新的组织结构内有效运行，需要设计相应的管理制度和激励约束机制，下面重点对其中的项目管理制度、收入分配和考评等进行说明。

项目管理制度设计

静态组织结构中内含了动态业务组织管理体系的全部内容，项目管理体系是对静态组织结构设计的结果性内容从业务角度的“再组织”和“转化设计”，并加以具体化和明确化（相关研究详见《设计院发展工程总承包业务案例Ⅺ：新设组织结构的业务运行方式》一文）。

在组织结构设计和整体性的业务运行方式设计的基础上，复斯专家对工程总承包项目的生产设计了一套针对性的项目管理制度，进一步对工程总承包项目的执行主体、领导主体、管理主体等各个主体，及其职责和具体工作程序进行了细致设计。

针对A公司起步准备阶段的特殊需要，重点设计了以下七个方面的项目管理制度：

①项目设计管理制度：项目设计生产的主体，项目设计小组的产生方式，项目设计生产的基本程序和项目设计接口管理程序（包括采购中设计接口管理程序和施工中设计接口管理程序）；

②项目采购管理制度：项目采购的主体，项目采购小组的产生方式，采购准备程序和采购实施程序；

③项目施工管理制度：项目施工管理的主体，项目施工管理小组的产生方式，施工准备程序、现场施工管理程序、施工验收和竣工程序；

④项目进度控制制度：项目进度控制的主体，项目进度控制人员的产生方式，进度计划的编制程序、进度计划的执行和检查程序、进度分析与报告程序；

⑤项目质量管理制度：项目质量管理的主体，项目质量管理人员的产生方式，项目设计质量管理程序、项目采购质量管理程序和项目施工质量管理程序；

⑥项目费用控制制度：项目费用控制的主体，项目费用控制人员的产生方式，项目设计费用控制程序、项目采购费用控制程序、项目施工费用控制程序和项目管理费用控制程序；

⑦项目合同管理制度：工程总承包合同管理涉及的主体及职责，设计分包合同管理涉及的主体及职责，施工分包合同管理涉及的主体及职责，采购合同管理涉及的主体及职责，总承包合同管理程序、设计分包合同管理程序、施工分包合同管理程序和采购合同管理程序。

收入分配与绩效考评体系设计

收入分配与绩效考评体系作为组织管理模式中的机制部分，通过激励和约束各类主体以保证组织结构、业务流程和管理制度的落实与执行。通过诊断分析，复斯专家认为此次分配与考评体系设计目的主要有两个：

一是，有效激发各主体参与和完成工程总承包业务的积极性；

二是，对组织与管理中的特殊设计给予针对性的机制保证。

（一）需要分配和考评体系解决的主要问题和基本解决思路

第一，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向？在激励约束方面未作特殊设计的情况下，同时参与两类业务经营或生产的主体（包括工程部、经营组、生产管理组、专业所、经营人员和设计生产人员），必然在心理和行为上都明显倾向于成熟规范的设计业务，而不愿做、甚至是寻找各种借口消极抵制工程总承包业务——这种情况在A公司初期“分散模式”的尝试中表现最为明显，因为此时两种业务的融合深度最大。而在新组织模式中，两类业务在主体和资源上同样存在较多融合且集中在经营环节，这样，上述固有倾向必将对工程总承包业务的开展、尤其是现阶段重点强调的经营拓展十分不利，因此可以说该问题是分配与考评体系设计中需解决的首要问题。

从激励约束角度看，对该问题解决的目标状态是：这些同时参与两类业务的主体首先更愿意完成工程总承包业务，其次在前者总体或阶段工作量有限的情况下也愿意完成较多的设计业务。

要转变上述固有倾向并使之达到目标状态，“平衡激励和平衡约束”是一个有效办法。其解决思路是：首先要区别对待、弥补差额，即改变当前对工程总承包业务和设计业务设置相同指标且合并考评的方式，同时合理提高对工程总承包业务的内部计费水平以弥补因更多沟通协调工作而占用的设计人员的时间与精力；其次，要分析倾向和权责、平衡指标权重，即分析各主体在两类业务中初始的倾向程度及所承担的功能类型与权责大小，平衡比较后为他们赋予不同的考评指标权重；最后，要评估业务量、平衡标准，即估算考核期两类业务的经营及生产任务量，从而针对每个主体可能分担的工作量平衡确定其具体的考评标准。

第二，如何在有效激发经营组活力的同时控制经营风险与成本？此前对经营组功能与结构设计的重点是解决工程总承包业务经营的有效性，若继续沿着该方向加大激励与约束力度，那么在分配与考评设计上并不难实现。但是，经营有效性只是问题的一个方面、尽管是主要方面，合理控制经营风险与成本同样需要